本文分三部分:

1 分析在中国家乐福打败沃尔玛原因
2 家乐福为什么在韩国惨败
3 家乐福解剖介绍

我们常常在一些伟大公司前有一个借口,那就是所谓的中国特色。所以,我们就自然而然地声称:他们伟大是伟大,但中国与外国不同吧?他们离我们太远,我们需要的是符合实际的“中国智慧”

不幸的是,这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位,这不仅比国美等中国连锁巨头低,而且还不及家乐福162亿的一半。

想当年(1990年),沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时,曾经满怀信心的宣称:沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了,不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及,甚至远远被竞争对手拉下,以至于有媒体用了这样的标题:沃尔玛折戟中国!

为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到:“与家乐福相比,沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”

那么,什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中,举的一个例子是,沃尔玛一向强调诚实,比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实,为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是,沃尔玛在天津开了一家配送中心,这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用,可到现在,沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因,但外资公司在中国开店是需要批准的,这是一个不争的事实。

相比起来,我们在媒体公布的资料中看到,家乐福则利用“打擦边球”的方式,快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文,称家乐福在中国开的一些店属于违法行为,但结果是家乐福在中国开的店总数达到53家,而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷,那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动,上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。

由于缺乏足够的事实与数据,我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析,对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”,如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功,却不得不让我们反思一个基本的问题:究竟什么是中国式的经营智慧?我们又需要什么样的中国经营智慧?

如果利用“政府关系”赚钱,如果利用自己的市场优势地位打压供应商,通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者,如果把诚信视为可以随环境改变的工具,把客户价值当成赚钱的幌子,所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话,那么,这样的智慧能够支撑我们成功多久?

当然,我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中,有一些与政府打交道的“智慧”,在经济高速增长中,拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”,我们是理解的。所以,我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功,来否定他们过去的成绩。但是,作为一种历史的成功或成绩是一回事,但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”,并进而以此来说明中国沃尔玛的失败,则是另一回事。

如果是仅仅以成败论英雄,而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势,那是一种什么逻辑?
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2006年,韩国家乐福在一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的声明中宣称:“家乐福正在考虑全面转让在韩国的事业,已经接受了几家候选者的兼并提案报告。”不论最终结果如何,家乐福败走韩国已成定局,吃掉这家知名跨国公司的则是韩国的本土企业。
家乐福1996年在韩国开设第一家店,2006年迎来在韩创业10周年。10年来,家乐福在韩国的卖场发展到32个,拥有员工7000余名,截至2004年底在韩累计投资超过1.8万亿韩元。

其实,韩国家乐福经营状况不好早就不是什么秘密。

2003年6月,家乐福不得不把经营不善的釜山店卖给了“易买得”公司。自2004年年底起,现代百货店和乐天公司要收购家乐福的传言不胫而走。2005年,其销售额勉强达1.67万亿韩元,仅比上一年增加0.07万亿韩元,但同期纯利却由160亿韩元减至69亿韩元。

水土不服

家乐福落败韩国、并且输给了韩国本土公司,究竟原因何在?

大量情况表明,家乐福坚持走法国式经营道路,把法国公司的套路照搬到韩国,结果出现了水土不服的问题。

在韩国,以新世界百货店的“易买得”和乐天集团的“乐天”等为代表的本土廉价商场经营者已经形成了一整套适应本国消费者口味的“廉价商场文化”,除了要求商品价格低廉之外,在卖场环境、设施、商品、服务和经营等方面都要符合韩国人的喜好和习惯,也就是要做到“韩国化”。

一、家乐福在没有选择和建立“战略伙伴”的情况下进入韩国,首先在把握韩国市场、特别是消费者喜好方面留下了“致命伤”;

二、韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米,而家乐福陈列台的高度是2.2米,韩国人普遍感到不习惯。

三、此家乐福对卖场位置是否符合韩国大众的要求考虑不多;其货品中新鲜食品所占比重为30%,比本土店少10%;

四是在服务上与本土店相比也显得较为粗放。

五是在经营管理上,家乐福公司设在韩国,但又不放手使用韩国人担任要职,

六是在经营决策上,如购入土地、扩大卖场等一些具体业务都要同总公司协商,决策过程缓慢导致业务效率低下。

七是家乐福还有紧张的劳资关系。2005年,家乐福由于在开除一名韩籍员工时做法不当,引来一场持续3周的罢工,惹得韩国上下沸沸扬扬。2006年6月, 5600名韩国家乐福员工又因待遇问题而罢工,致使韩国家乐福于7月1日临时关闭其在韩所有分店,家乐福再度由于劳工关系成为媒体焦点。

八是韩国家乐福拖欠供应商货款,并要求供应商承担不合理的进场费用。韩国公平交易委员会称,在1998年到2001年期间,家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币(约1.36亿美元)。韩国法律规定,大规模销售性企业在进行促销活动时,与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定,在从1999年至2001年的3年间,韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知,罚款数十万美元。

就在法国家乐福公司宣布将撤出韩国市场几个小时之后,韩国税务部门展开针对家乐福韩国公司税务情况的调查。韩国税务机构此举意在调查家乐福韩国公司可能漏掉的销售税以及不动产交易收益税情况。

韩通社援引消息人士报道,韩国国家税务服务机构28日晚查封了家乐福韩国分公司的部分文件,并拒绝透露具体细节。消息人士称,被查封的文件包括公司销售流程以及公司在韩国的所有业务情况。而就在此前几个小时,家乐福刚刚宣布,它将把家乐福韩国公司以近19亿美元的价格卖给韩国服装生产企业ELand公司,从而撤出韩国市场。

但家乐福韩国公司总裁菲利浦·布罗兰尼格表示,即使撤出韩国,家乐福韩国公司也会按照韩国法律和国际协议纳税。

同时,他也表示,家乐福在韩国“征战”10年来,总共投资达1.5万亿韩元,几乎没有盈利。

家乐福失败不久,韩国沃尔玛在首尔召开记者会宣布:新世界出资8250亿韩元(1美元约合930韩元)收购韩国沃尔玛100%的股份。

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家乐福集团简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。

1963年家乐福第一家店于法国开幕,家乐福集团也是量贩店(Hypermarket)业态的首创者;1999 年与普美德斯(Promodes)合并后,成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店,目前主要以三种经营型态呈现,分别是:大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例,整个集团税后销售额726.68亿欧元,员工总数超过43万人,仅次于沃尔玛,于世界量贩集团排名第二。

家乐福集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市,超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元,员工总数超过43万人。

家乐福店名与商标
Carrefour在法语中的意思是“十字路口”,起因为1963年开始营业的第一家家乐福量贩店,就在法国某地的十字路口旁,且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。

Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年,其设计概念取自法文商标字首C,C的右端延伸一个蓝色箭头,左端一个红色箭头,象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集。

Carrefour是该公司的法文名称,在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思,而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。

家乐福的股份组成
家乐福的股份拥有者之中,单一规模最大者为哈雷家族集团(Halley family group),占有13.52%的股份,除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有,其余则皆为公开上市股份。

2007年3月,全球最大奢侈品公司LVMH集团属下Arnault联合美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)收购家乐福9.1%的股份,成为家乐福第二大股东。

2008年3月5日,全球第二大零售巨头家乐福集团的最大股东哈雷家族对外宣布,家族成员已达成一致,决定终止与家乐福集团间的股东协议,家族将不再整体持股,家族成员可以自由处置股份。在此之前,哈雷家族持有13%的股份和双倍投票权,是家乐福的最大股东。

家乐福第二大股东是由法国路易威登-莫特轩尼诗集团和美国私募基金柯罗尼资本组成的“蓝色资本”(Blue Capital),哈雷家族集团退出后,“蓝色资本”成为家乐福第一大股东拥有家乐福10.7%的股份以及两个董事会席位。哈雷家族此举意味着拱手交出了头把交椅,“蓝色资本”成为最大股东,家乐福也将“改朝换代”。

家乐福的成长历程
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场(Hypermarket)
1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市
1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业(台湾)
1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场
1999年 家乐福与普美德斯合并,并成为欧洲食品零售的巨人
2001年 家乐福成为最国际化的零售企业,拥有超过9200家商店,遍及31个国家和地区
2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场,成为当地第二大零售商
2005年 家乐福宣布改变公司管理结构

家乐福经营的黄金定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理,主要表现在6个方面:选址的科学化,强大的商品管理机构,强大的电脑支持功能,简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理,完整的企业文化和强烈的防损意识。

家乐福与普美德斯合并,1999年销售额达789.7多亿美元,居世界第二,欧洲第一。到2000年底,家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理,主要表现在6个方面:选址的科学化,强大的商品管理机构,强大的电脑支持功能,简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理,完整的企业文化和强烈的防损意识。

一、选址科学化
1、开在十字路口。Carrefour(法文意为十字路口)第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口,一火爆,大家都说去十字路口,把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。

2、3-5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力。

3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算,两家公司是集团之外的独立公司。

4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室,也可开在四五层,但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间,不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福,厂商首先要与总部谈判取得认可,各分店通过系统订货,不进系统,无法结算。家乐福设有国际商品部,负责在全球寻找资源,介绍给各国家乐福店的采购部门,采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。

家乐福对全球供应商素质要求是:

拥有出口权厂商或出口公司
价格具有竞争力
良好品质保证(不是品牌)
大批量生产与供货能力
有乐意学习新知识的欲望
1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品,其中中国商品占52%(2.04亿美元),包括日用品、鞋和纺织品等。

2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心,家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监,管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监,管理7个职能部门,即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。

三、强大的电脑支持功能
中外零售企业最大的差距是系统管理,主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主,人绕着电脑转。

1、电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能,即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。  2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能,进行相应的分析,对提高业绩大有帮助。

(1)销售查询(即时性):销售额、销售量(从而算出平均价)、顾客数。

(2)商品流动报告:某种产品从生到死的报告(单品记录),这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。

(3)自动补货报告:提供建议定单,供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。

(4)促销分析报告:促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。

(5)最大销售额分析报告(20%A类商品如何管理):单品、售价、排名、前四周占全店的百分比(前500名商品要占店营业额的50-52%占不到,品种有问题)。

(6)每日变价报告:商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。

四、简洁的组织结构
开店前有三件事要做:选址、选址、选址;开店后有三件事要做:建立机构、树立经营理念、进行现场管理。

1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理,店长有了,指定一个处长负责。另外有值班经理(处长或服务部门课长)。

2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条:一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市,想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价,有的零毛利,有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆,但必须提供自助服务条件,让顾客便利找到,不开口说话,就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品,40%问价格,这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员,只有理货员。

3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。

(1)巡视管理。用巡检表控制,可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括:高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。

(2)商品部经理每日必做:详细巡查货架;条形码与价格相符;商品是否缺货;检查系统报告;促销商品单独订货;依每月报告制订促销、定货;检查价签和说明书;根据总部电脑指导改变陈列面,销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货;检查安全和清洁。

(3)细致巡查:清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准,扫描测试,安全等。

五、家乐福的企业文化
1、家乐福的企业文化表述。 我们的使命:我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择,提供最佳价格,来满足顾客的多变需求。

我们卖100元,有1.5元退货才满意;有2元退货太高;没有退货,表明顾客不满意。第一不缺货,第二便宜。我们的员工:我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神,团结互助的工作态度,为公司整体利润而努力。员工不是成本,而是资产,好资产要更新,进行知识培训,资产要投入。我们的资源:我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势,最大限度使用它。我们的目标:国际化。我们的价值:我们需要协调与合作伙伴的关系,达到双赢,双方如发生矛盾,由离顾客近的决定。我们的价值观:关注顾客;积极主动;诚实正直;积极决策;参与管理;遵守承诺;树立榜样,团结合作,忠诚信实。这里有一个案例,一个员工偷吃饼干,承认了,另一个看到的员工说没看见,后者被开除了。

2.家乐福的四大政策。

1979年家乐福总结出四大政策:

资产政策 人力资源政策 商品政策 财务政策
经营理念 组织 种类 预算
关注顾客 培训 质量 投资
企业形象 晋升 价格 成本
专业技能 薪酬 排面设计 管理
营业额、市场分额 管理 采购 程序
卖场 互相交流 流程 沟通

六、强烈的防损意识
1、日常损失防范(保安)队伍。

(1)三米原则:每个员工在你三米之内就问候顾客,非贼会认为有礼貌,贼会担心而放弃偷窃。

(2)后仓管理:不许有开箱、不许有代用箱,否则财码;高于商品平均价,高单价商品锁上,有保安见证。

(3)条码管理:条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购,很危险。

(4)收银钱管理:每月允许40元以内长短额,长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底,漏扫每天超过1000元,还有没查的;整箱的要开箱。

(5)磁码原则:纺织品、鞋、CD/VCD,烟,酒都贴,每家商场用2-2.5万元。

(6)提包控制原则:采取存包制度。提供防盗包,女士随便。

2、周期盘点/大盘点。做出不流动商品报告(或条形码错、或丢等)、负库存报告(一查到底,找到原因)和进行免费赠品控制(单独控制)。

3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报,向总裁汇报。以保持商场营运标准,提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场制度没有被执行。因此,家乐福每天把空箱登记,进入系统作为当日损耗;每天顾客打翻的瓶子,进入系统作为当日损耗;生鲜食品1.5-2%损耗,进入系统作为当日损耗。

[编辑]家乐福在中国
1995年,家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场:北京创益家店,产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受;其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定;其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。

1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场
1996年 成功进入上海和深圳
1997年 进入天津市场
1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年 配合迅速发展的需求,家乐福开设了五家大卖场
2001年 家乐福积极声援2008北京申奥
2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博
2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京
2004年 冠军超市在中国开设第一家分店
2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店
2007年 家乐福在中国新增门店19家,总店数达到109家,继续蝉联中国第一卖场品牌
2008年 家乐福计划扩店130家,其中包括在上海新增门店5家