本文刊于《国企》杂志2008年10期。 林景新,资深公共关系顾问,企业危机管理专家,中山大学公共传播研究所研究员,著有畅销书《中国式企业危机管理》

系列专题:
三鹿奶粉事件

三鹿危机引发的行业地震余音未了。面对着企业危机引发的严重后果,中国的国有企业们应该如何从中汲取教训? 以三鹿事件为镜鉴,所有的国企都应有一次更深刻的反思:国企必须做商业道德的典范,而不是突破底线一味地追求利润。   我们必须面对一个事实:遭到千夫所指的三鹿集团是一家大型地方国有企业。   经过多年改革,目前的国企基本上都有规模大,竞争能力强, 信誉好,负责任的特点。但是三鹿事件通过一种极端的方式给我们敲响了警钟。   作为中国牛奶产业乃至食品行业中少见的国有企业,三鹿不仅没能承担起国有 企业所应该承担的社会责任,相反,它的三聚氰胺含量大大高于其他所有的品牌,其中包括一些很不知名的民营小企业。   三鹿事件引发了中国牛奶行业的大地 震。伊利、蒙牛、光明,几乎所有的知名品牌纷纷步三鹿之后尘,与“三聚氰胺”这个之前很少在公众面前出现的化学物品扯上了千丝万缕的联系。这直接导致了人 们对于整个牛奶行业的整体性恐慌。   三鹿事件还引发了一系列高官落马:石家庄市长倒下了,石家庄市委书记倒下了,国家质检总局局长也辞职 了…….   如果可以做一些假设,那么,这一场由三鹿所引发的牛奶食品安全危机所呈现出来的规模应该要远远小于如今。如果能够在自检发现问题奶 粉时及时回收,并尽早以负责任的姿态公布对于受害者的妥善处理方案,三鹿就可以在避免更多的受害者出现的同时,更为主动地处理这一起产品危机。不过,很不 幸的是,在明知道奶粉出现了质量问题,也很清楚奶粉的质量对于老百姓特别是婴幼儿带来的严重后果时,三鹿仍然采取的是一副拖延的姿态,甚至是死不认帐,直 到纸再也包不住火的时候,才不得不承认。   到这个时候,所谓危机管理,对三鹿来说早已失效了。   以三鹿事件为镜鉴,所有的国企都应有一次更深刻的 反思:国企必须做商业道德的典范,而不是突破底线一味地追求利润。   另一个问题也值得深思。我们有理由相信,在相当长的一段时间内,三鹿一直在危机公 关,只不过其公关的重点不在媒体和消费者,而是政府。比如三鹿在获知产品出现质量问题后,并没有直接在市场上进行大规模地公开召回,而是把情况汇报给了相 关政府后,坐等政府处理意见出台。   这显然是一些落伍的老国企的惯性思维。由于出资方来自各级政府,熟悉政府人脉,并享受来自政府的各种优惠和 待遇,相对于习惯了自生自灭的民营企业和“市场竞争”洗礼的跨国企业,半政府性质的国有企业对于各级政府的依赖程度显然更严重。而且,作为国有企业的婆婆 的各级政府,为了保证地方财政的稳定,也更愿意为国有企业的发展扫除各种障碍。   政府的支持,对于国有企业的稳定、发展显然大有裨益。但是,当企业出 现大规模的公关危机时,仅有政府的支持显然是远远不够的。政府只能给企业创造一个良好的外部环境,是企业发展的助推器,只有消费者才是决定企业大小、生死 的唯一要素。如果没有消费者不间断的购买行为,任何企业终将走上死亡——无论企业性质是国有、民营还是外资。因此,危机一旦出现,只有把事件真相及时告知 消费者,并站在消费者的角度,提出有力的解决方案,尽可能弥补消费者的损失,才有可能换得消费者的谅解和重新支持。当然,如果政府能够创造良好的外部环 境,那么,企业在危机公关处理上显然更加顺利。   三鹿显然是颠倒了政府与消费者之间的关系,结果才导致了悲剧的不断深化。前事不忘,后事之师。作为国 有企业,应该以什么样的态度面对突发事件,这就是本文所要探讨的。  三鹿的教训 谁都没想到,一家企业的产品危机,竟然在不到两 周时间内演变成全国性的社会危机。   三鹿粉奶被爆出含有三聚氰胺之后,引起了社会各界的强烈震动:各地百货商场迅速下架三鹿粉奶;被查出肾结石的婴儿 不断出现;包括三鹿集团董事长在内的事件相关责任人陆续被拘捕……除了电视媒体、平面媒体的不间断报道之外,在网络上Xue163.com也掀起炮轰、痛 骂三鹿集团的舆论狂潮,中国卫生部更是责令全国医疗机构对事故进展进行每日汇报……除了禽流感之外,近年来没有哪一次事故如三鹿三聚氰胺事件一样,引发如 此严重的社会性健康安全负面影响。   这段时间,不断有企业界特别食品企业的朋友跟我咨询三鹿事件的危机处理问题。大家讨论的焦点问题都集中于一点:三 鹿能挺过此次危机吗? 或者说三鹿能用什么样的危机管理策略化解危机?   我的答案是:三鹿危机无解,三鹿必亡,如不亡不足以平民愤。   我虽然亲身处理过各种各样的企业危 机,也目睹了许多企业在遭遇重大危机后,凭着卓越的危机管理策略地扭转了局面最终化危为安,但这一次三鹿的危机,我认为再高明的危机管理策略也将无力回 天,原因如下:   触犯企业责任底线。作为中国最著名的本土奶粉品牌,三鹿竟然对自己产品的质量问题视如儿戏,打着国家免检的招牌,让劣质产品进入流通渠道,引致严重的社会责任事故。接下来庞大的诉讼与责任赔偿让将三鹿无法招架。   舆论审判已定死罪。从 中央电视台到地方电视台,再到中国最权威的平面\网络媒体,掀起了一股股反思批判三鹿的舆论浪潮。在此负面舆论的影响下,三鹿在渠道商、消费者心中已被定 了死罪,品牌信任归零,市场信心全部崩塌。   在企业危机中,舆论审判已经成为定决人心的最关键力量,从当年三株口服液事件上,我们可以非常清晰地看出 这一点。   政府不会出手相救。从危机管理的角度,政府在企业危机的形势扭转中具有异常重要的 作用,政府的支持往往是企业发生重大危机的最后一根救命稻草。如蒙牛牛奶2004年湖北被恶意下毒案中,政府的一纸禁令使媒体停止了对事件继续追踪报道, 从而挽救了蒙牛声誉。而这一次,三鹿毒奶粉事件却是使政府以及相关主管部门深受其辱,石家庄市市长副市长也因此被解职,三鹿事件将成为一个中国重大社会安 全事件的代名词。所以,政府不仅不会对三鹿出手相救,反而可能对其杀一儆百。   讨论三鹿如何进行危机管理已经失去意义,接下来三鹿破产倒闭、遣散员工 的结果完全可以预料。而我们要探讨的是,如何站在一个更高的角度去审视此次事件,以寻求到能给国企危机管理更多的启示。   三鹿的倒下,可能引发其他危 机问题的出现,对连锁危机的防范与应对,才是后续危机管理的重点。以三鹿事件为原点,所引发的危机影响将形成三个层次,也即危机三重门:行业危机、政府信 任危机、中国制造的品牌危机。   第一重危机门:行业连锁危机爆发。三鹿奶粉发生三聚氰胺事件之后,不仅是三鹿旗下所有产品都受到了牵连,其他的粉制品 企业同样受到了严格的质量检测。9月17日中央电视台《新闻联播》公示了全国查出含有三聚氰胺的奶粉产品,其中就包括伊利、蒙牛等行业的老大,蒙牛也已经 立即发出全国产品召回的公告,以应对危机的蔓延。   在一个全球化的市场中,产品一体化已是一种趋势。2006年索尼笔记本电池事故引发笔记本爆炸,就 牵涉了戴尔、IBM、惠普一大批企业。由此可见,连锁反应已经成为中国语境下最显著的企业危机特征之一。   在三鹿三聚氰胺事件的严重冲击下,消费者在 一段时间内将对奶粉特别是国产奶粉产生普遍性的质疑或不信任的心态,这将导致全行业的产品销售出现下滑状态,雀巢等国际品牌可能因此受益。   另外,除 了奶粉成品制造企业将受影响外,奶农将受到不小的冲击。作为弱势群体,奶农将在三鹿事件之后受到更多严格的质量控制与管控,某些奶农可能因此失去作为供应 商的资格,许多奶农的生活将更加艰难。    第二重危机门:“中国制造”品牌的负面影响。三鹿奶粉严重的产品质量危机 ,不仅震动了国内,也震动了国际社会。许多本土的奶粉品牌已经在国外打开了一定的市场,而三聚氰胺事件则令中国奶粉品牌蒙上阴影——我们可以预料到的是, 许多进口中国奶粉的国家会迅速采取相应措施对中国奶粉采取更严格的准入措施与质检,甚至在短时间内完全停止进口中国奶粉。三鹿事件将导致整个“中国制造” 奶粉甚至是食品品牌受到危机的波及。   2007年,全球最大的玩具生产商美泰公司宣布召回部分中国生产的玩具,理由是玩具的涂料中铅含量超标。事件随 即被国外媒体和舆论渲染,矛头直指中国玩具生产企业。美泰玩具召回事件对中国玩具和“中国制造”的声誉带来了严重影响。   品牌背后是承诺。能够真正让 全球认识、认同的中国品牌寥寥无几,这些品牌以独特的技术、优势成为互相之间的背书,因为他们的背后都打着“MADE IN CHINA”烙印。但是,一荣俱荣,一损俱损,三鹿严重的产品质量及信誉危机将导致“中国制造”品牌美誉度受到不小的影响。中国食品出口制造商必须做好相 应的准备,在危机火烧连营的态势下,三鹿危机很快将演变成“中国制造”业的出口危机。   第三重危机门:从企业危机到相关政府部门的危机。中国正在致力 打造一个公正、透明、高效、负责的执政形象,官员问责制的推出及执行反映了执政党坚定的决心。三鹿危机事发两周,企业所在地的石家庄市市长、副市长、质检 局长都已被免职,这是政府当局以最严厉的官方措施对三鹿事件的处理结果之一。   作为老牌国有企业之一,三鹿这么多年的成长与荣誉的取得离不开各级政府 的支持。在这政府支持的背后是否存在着某些不正当的交易,使三鹿严重的质量问题长久以来被有意无意地被忽视,这正是三鹿整肃风暴要去清理解决的问题。    从三鹿事件上已经曝露出国家某些质检机构在食品免检制度的严重漏洞,那一纸免检招牌,成为腐败官员与黑心企业狼狈勾结坑害全体百姓的幌子(就如宝洁佳洁 士牙膏与中国牙防组的无良勾结)。随着三鹿事件的深入调查,可以预料到此次企业危机将会在局部上演化成为一场政治危机——相关的食品监管机构、质检机构、 政府主管部门的官员们都可能因此受累而被解职。   政治危机一触即发,庸官们请做好被解职的准备。   从这个角度上,我们必须感谢三鹿,倒下一家缺乏 社会责任感的企业,却触动了中国整个食品监管机制的进一步完善,也警醒了许多正在成为下一个三鹿或准备成为下一个三鹿的奶粉企业——高贵是高贵者的通行 证,无耻是无耻者的墓志铭,在一个企业通往基业长青的路,良心与社会责任是发展的底线,任何触及底线的企业将被彻底抛弃,官员们同样如此。   多年后, 三鹿奶粉将演变成小学课本中的名词,与“正龙拍虎”一样,成为中国轰轰烈烈社会进程中某个特定的耻辱代名词。三鹿危机是企业无法承受之重。

国企危机公关缺什么 与三鹿集团在危机面前无力招架一样,许多国有企业不仅危机防范意识差,而且由于危机处理系统不完善,导致在危机来临之际一败涂地。而与此形成鲜明对比的是,国际巨头却在危机面前能够从容对待,这其中的区别何在?为何国有企业危机频发且应对无策?   对于企业来说,产品或者服务发生质量问题往往是致命的。但肯德基在发生苏丹红事件之后,虽然处理不当受到全国媒体口诛笔伐,但苏丹红的关注热点过后,肯德基餐厅中依然人头涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售卖过期食品、 在汉堡包中吃出铁钉等杂物事件,但除了全国各地媒体兴奋地炒作一回之外,市场反应却一片平静——光顾过肯德基的顾客照样光顾,没有光顾过的顾客也在朋友鼓 动下跃跃欲试。    危机之后,在肯德基餐厅一片歌舞升平的笑声中,国企南京冠生园黯然的背影却让人无法忘记。    2001年9月,南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼,在危机发生之后,不仅是媒体一致讨伐,消费者更是齐心——在对某个品牌或某种产品失去信心上,中 国消费者往往有惊人的一致性,冠生园彻底无人问津,仅仅短短几个月时间就让冠生园黯然被市场抛弃。    同样是产品质量危机,为什么肯德基危机与冠生园危机对品牌的影响会截然不同?    在危机面前,同样受到媒体口诛笔伐,同样受到市场与消费者的质疑,但跨国品牌却往往都能化险为夷甚至转化为另一次商机(如康泰克的PPT风波),而 国企品牌在危机来袭时,如果不是兵败如山倒一蹶不振,就是彻底倒闭销声匿迹。    当我们深究跨国品牌与国企品牌在管理及成长上差别时,不难发现为什么两者在品牌抗风险能力上有如此大的不同。    危机意识薄弱且品牌的历史沉淀厚度不同    宝洁、肯德基、强生等著名品牌都成长了几十年甚至上百年时间。在多年的市场行销中,这些著名品牌历经许多年的风雨,已经沉淀了丰富的品牌内涵,有着 很强的品牌影响力,有的品牌甚至成了一个国家的精神象征如可口可乐。正因如此,消费者的忠诚度也相当高。 同时,这些企业的危机意识非常强烈,建立了完善的危机应对机制以处理任何潜在的危机。   相对而言,中国的国企品牌大都成长时间短,而且许多品牌都是依 靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自 己的知名度,但在品牌的美誉度与影响力的塑造上,本土国企大都缺乏经验或者品牌管理意识不强。从品牌知名度到品牌忠诚度,本土品牌无法跨越的障碍既有历史 沉淀的不足,更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机,消费者就会倒戈而去。而对危机的忽视以及危机意识的薄弱,则是导致国有企业容易受危机侵 蚀的重要原因。   品牌的综合管理能力不同    品牌的背后是企业。国际品牌背后的企业都有着完善的管理机制,纵使品牌出现问题,总部能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理,从成立危机应急 中心、强化内部管理、控制终端销售等。跨国企业强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内,而不会让危机影响到企业的正常运营,从而 保证品牌危机能够被有效解决。    而那些因为品牌危机而倒下去的国内企业,深究起来,其实是战略或 规范管理方面出现了问题。就如冠生园,表面是媒体的错误报道让冠生园品牌轰然倒塌,但实际上媒体报道危机只是导火索,冠生园混乱的内部管理是造成品牌失败 的主因。    品牌战略规划能力不同    品牌历史沉淀厚度的差距,是造成国际品牌与国企品牌的抗风险能力不同的原因之一,而品牌的战略规划与管理意识不同也是两者差距的主要原因。    国际品牌的战略规划往往是以长远发展为导向,注重对品牌的内涵建设、美誉度的建立,以及如何建立起消费者对品牌的忠诚度。正是这种长远的战略规划让 国际品牌有了深厚的基础,其抗风险能力也大大加强。   而中国许多国有企业习惯只看眼前事,对品牌的发展没有长远规划眼光。在一个市场竞争日趋激烈、商 业运作秩序更加理性的社会中,竞争态势往往一日千丈,战略规划的缺失会引致企业对外界发展变化预料不足,所以对危机事件处理往往手足无措,最终对品牌造成 严重的伤害。    品牌的建设就如人的成长,有阶段性跨越与必经之过程。前期基础阶段越扎实、越坚固,其发展之后劲势必更为持久有力。可惜,许多中国企业家总是抱着急 功近利的心态,依靠着大量的广告费砸向市场,幻想让自己的品牌一夜间红遍大江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的知名度,但在品牌的产品管理、生产管 理、人员管理、渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时,过高的知名度只会产生“木秀于林,风必摧之”的境况。   虽然巨额广告费打造出来的品牌知名 度能够让国企在短时间内春风得意,但一旦危机来临,竟然没有一家企业挡得住危机的侵蚀而不严重受损。可以说,危机意识薄弱、战略的缺失、管理混乱浮躁,是 导致许多国企品牌频发危机的的原因。  对于任何一家希望能够长久发展的国有企业来说,建立完善的危机公关体系是品牌管理过程非常重要的一环。因为在企业运营过程中,无论是-学网-大危机还是 小危机,无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周,危机的出现是随时可能发生的事情。企业要做的重要事情不是期望危机不发生,而是建立出色的危机公关处理体 系,使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散,降低危机对品牌的负面影响。    国有企业作为政府“红旗下的蛋”,在许多方面都受到政府的支持与保护,所以长久以来的依赖习惯使得国有企业对危机事件并不敏感,更不用说能在企业内 部建立完善的危机体系。在三鹿危机大规模爆发之前,三鹿已经发生事件的苗头,但并没有立即采取相关措施进行处理,而是在上报政府相关部门之后,任由事件继 续恶化,最终局面一发不可收拾。   与三鹿一样,一些老国企同样有严重的依赖心态,虽然发生了危机苗头但由于意识薄弱,加上总想着有政府部门做后盾,使 得错失了危机管理的最佳时机。   在过于依赖于政府的同时,部分国有企业显然忽视了对于公众以及代表公众利益的媒体的敏感性。   媒体不仅仅是党和国 家的喉舌,它更是广大消费者的眼睛和耳朵。随着媒体自由度、独立性、公信力的增强,加之互联网等信息技术的助推,社会舆论监督的功能也得到了进一步地放 大,并形成了一种不可忽视的力量,与其他力量对违规企业形成了合围之势 ,而以央企为首的国企作为中国企业群的主体,更是受到前所未有高度关注。媒体的高度聚焦,使得国企运营的点滴失误都更容易被放大或曝光,最终演变成危 机。  危机管理之道:化解陌生人敌意 2008年以来,企业危机事件激增,东航返航危机、抵制家乐福事件、玫琳凯“政府公关”泄露 事件等等,汹涌而来的各种各样的重大危机给企业造成重创。在这些事件中,国企也不能幸免,而且更需要引起重视。   危机是一个事件还是一种常态?对于这 个问题的深层次思考有助于我们更好地认识危机的本质以及在危机发生之后更好地进行应对。危机如果是一个事件的话,那么说明危机发生的偶然性,企业对于危机 防御可有可无;危机如果是一种常态的话,那么说明危机发生的潜伏危机性始终存在,企业必须有强烈的危机意识,而且必须构建起完善的危机应对预防机制,才能 够确保在企业来临之际应对有度,将危机的影响降到最小。   在社会心理学家看来,当企业危机发生时,公众往往对企业会产生一种称之为“陌生人的敌意”的 怀疑与警惕心理。“陌生人的敌意”是引致恐惧、防范、攻击和冲突的一个重要的心理根源,意指公众对企业会有一种防范陌生人般的敌对情绪。正是这种弥漫于公 众中的天然防范心理,则会使得突然爆发的企业危机事件,会迅速超出单一服务事故、产品问题等引致危机本身的范围,而蔓延成一场对企业或行业严重的信任恐 慌。   在来势汹汹的危机狂潮中,出现公关危机的国有企业要有效化解“陌生人的敌意”,已不是简单对外发布一份声明、做一次职业道德宣誓秀或向草草向公 众道歉了解可以化解的。企业必须是在正视“陌生人的敌意”危机的深层破坏力基础上,从策略高度入手,综合考量此次危机的多方面影响,从而做到从点到面、从 战略到战术的全方位危机管理。   当重大危机发生时,公众会产生三种心理情绪:焦虑(因为对发生事故原因的不了解)、怀疑(怀疑企业引发危机事件的意 图、目的)、敌对(对企业产生强烈的仇恨或敌意)   按照常规理论,在企业公关危机发生后,我们可以看到大量的公众疑问出现在网络媒体、BBS、博客之 上,公众焦虑(或是好感心)在危机事件发生一两周内将达到高峰。如果企业不能有效化解这些焦虑,将可能使公众的这种焦虑感不断升高。   所以对于企业来 说,化解危机的有三大策略——   化解焦虑感。在危机事件发生之后,企业应该立即释放大量信息,将企业对这次事件所掌握的、了解的全面信 息向公众和媒体公布。最好能建立一个专门的事故进展说明的网站(或开通专门的热线电话),使其成为外界了解此次事件最权威、最全面的资讯来源,以化解公众 或媒体由于信息了解的不全面产生的焦虑感,同时,避免事件被其他媒体解读过程中,产生更多的歧议或错误信息。   化解怀疑感。在事件发生 之外,公众一直怀疑事件的发生不是偶然的,更不是纯粹天气等客观因素的造成。所以,化解公众怀疑情绪的持续上升,重要的步骤就是对危机事件立即采取行动, 阐述事件的缘因,以坦诚的态度取得信任。   负面批评情绪很多时候来自网络的煽动,要有效地化解公众的怀疑感,企业还应该立即对几大门户网站重点论坛进 行管理,以合作、沟通的方式,尽量减少网络媒体对此次事件的过于开放式的、尖锐的负面引导。同时,有步骤地释放一些正面的声音。   化解敌对感。当 公众利益受到伤害时,他们自然会产生对企业的敌对情绪,所以危机事件发生之后,企业应该立即根据实际情况,拟定相应的补偿措施,扼制这种敌对情绪的进一步 上升。补偿措施的制定不仅要合理,而且补偿行动应该更迅速,因为公众的敌对感往往会随着事件的延长而不断上涨。   因为危机事件的严重性对企业品牌造成 巨大的负面影响,所以除了采取措施化解公众敌对情绪之时,企业也应该对危机管理架构及危机价值导向进行重构。从企业内外管理的高度上,重新塑造公众的信 任。   公司管理透明化。在发生企业危机之后,企业备受指责的源头之一就是企业内部管理的混乱不堪,所以进行危机管理架构重构的目的就是使公众对企业有 更深的了解。可以借助进此一次内部管理的透明化运动,如邀请媒体和顾客代表来公司参观、交流,也可以借此举办一次专家研讨会,借专家之口表达企业借此反 省、锐意求变求新、精益求精的坚定意愿。   内外沟通畅化。危机之所以会因小变大、因大变得更加严重,很重要的一点就是企业沟通体系存在问题,信息的不 对称会造成危机深化。   所以在遭受危机事件冲击之后,企业首先应该考虑如何建立更有高效有序的沟通体系,确保任何事件的反馈、交流更迅捷。如可以成立 总经理接待日(或开设总经理博客)、设立顾客意见反馈和建议的热线(不是销售热线)。这些沟通体系不是纯官方的,而是更多带有个性化的色彩,以显示沟通意 愿是诚恳的。   公众利益至上化。企业危机发生之后,许多受影响的顾客必然会存在强烈地不满或者恐惧的情绪。这种情况下,建立相关产品或者服务的召回机 制和必要的赔偿制度就显得很必要。然而,有限的赔偿金额是难以真正化解这种不满的。所以,为了表达公众利益至上化的立场,企业有必要做出壮士断腕的举措, 主动以严厉的姿态对相关责任人进行处分(而不是等上级管理机构下了处理通知),以这种高姿态表明企业是一个将公众利益放于首位的公司。从内部管理来说,这 种处理可以是一种对舆论的“伪迎合”,即广而告之对某个责任人采取严厉的处罚,但实际上处罚可以根据企业实际情况适当放宽,一方面顺应了舆论的高度期望, 另一方面则照顾了企业的实际情况。   除了处理之外,企业可以从提高公众价值的角度去表明公众利益至上化。如东航可以制定更有效的延误赔偿标准,或将每 月31日为“东航-安全体验日”,在这日乘坐东航的乘客将获得更大的折扣,以这种方式去重建乘客的信心。

危机预防:建立内部危机防御体系 建立完善的危机公关体系已经成为国有企业品牌管理过程非常重要的 一环,因为在国有企业运营过程中,无论是大危机还是小危机,无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周,危机的出现是随时可能发生的事情。杰出的企业要做的重 要事情不是期望危机不发生,而是建立出色的危机公关处理体系,使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散,降低危机对品牌的负面影响。   公关危机在企 业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机,最重要的是预防它的发生,并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁,越早采取适当的行动,越有可能控 制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论,对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。   树立危机意识。要培养企业全体员工的忧患意识,企业领导人首先就要具备强烈的危机意识,能把危机管理工作做到危机实际到来之前,并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。   设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成:企业决策层负责人、公关部负责人和其他一些公司主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时,该机构自然转型为危机领导核心。   建立危机预警系统。企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的,因此,在危机爆发之前,必然要显示出一些信号。当企业经营过 程中出现如下征兆时,就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测:对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多;受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关 注;企业的各项财务指标不断下降;组织遇到的麻烦越来越多;企业的运转效率不断降低。   制定危机管理方案。对于一个企业来说,有效的公关危机管理可以 防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时,应考虑以下几个方面的问题:检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势;确定需要考虑的具体Xue163.com问题;估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题;确定公司对各种问题的应付态度;决定对一些需要解决的问题采取的行动方针;实施具体的解决方案和行动计划; 不断监控行动结果;获取反馈信息,根据需要修正具体方案。   企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时,企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地 回答媒体的问题,是化解危机公关的—个重要关键。预先对企业领导者及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。   建立并维护良好的媒体合作平台。定期与 媒体进行沟通,获得媒体的信任与支持。   加强企业内部传播流程管理。适时进行危机预演,让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。  危机处理:建立快速的反应机制 对任何一个国有企业而言,身处这样一个危机无处不在、负面消息随时出现的网络时代,应对危机的最好方法就是构筑起危机天盾,去应对危机事件的发生与处 理。   成立危机处理小组。危机发生时,企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组,调配训练有素的,经过系统培训的专业人员,以最快的速度制定 危机公关处理方案。   高度重视危机公关的处理。企业出现危机公关后,高层领导必须以“新闻发言人”身份出现,在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众 面前。   统一危机事件处理的发布渠道。企业发生危机公关时,要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众,并与之保持良性的互动。同时,企业应该使自己 成为对危机事件处理的唯一的渠道,保证信息传递的正确、及时。   积极主动。无论危机事件的起因何在,企业都应以积极的态度主动进行处理,为妥善处理危 机创造良好的氛围,而不应推卸责任,消极等待,贻误处理危机的最佳时机。   情感联络。在危机事件发生后,公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理,企业在处 理过程中不仅要解决直接的利益问题,也要根据公众的心理反应,采用多种方式与公众进行感情联络,化解积怨,消除隔阂,增进相互了解,尽早平息危机事件。    如实宣传。危机发生后,企业要如实地与公众沟通,并主动与新闻媒体联系,公开事实真相。切忌弄虚作假,用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实 情设置障碍。   与媒体诚恳合作,积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通,坦率说明事实真相,诚恳表明企业的态度和立场,争取首先赢得媒体的理解和支持, 以便减轻舆论压力,为企业消除危机影响创造更为宽松的环境。   利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节:一是依据事实和有关法律条款来处理; 二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序,又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时,运用此种方法,会收 到较好的效果。   请权威来帮助解决危机。处理公关危机的权威主要有两种:一是权威机构,如政府部门、专业机构、消费者协会、行业协会等;二是权威人 士,如公关专家、行业专家等。在某些特殊的危机处理中,企业与公众的看法往往不相一致,难以调解。这时,权威意见能对公关危机的处理起到决定性的作用。    无数血的事实告诉我们,对于任何一个企业来说,无论是国有企业还是外资企业,大企业、小企业,危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。所以,如何建立 完善的危机内部应对机制,以构建一道有效的危机天盾去防范潜伏危机的危险性、降低现实危机的创伤程度,对于国有企业的发展来说,都是无比重要的。   换 言之,危机并不可怕,没有危机意识才是最大的危机。这句话,或许对于所有中国国有企业来说都应该是一句醒世警言。   国企公关成功案例: 国航顺利搅局东新恋   在中国东方航空公司与新加坡航空公司的股权合作谈判中,最终起着决定作用的却是“第三方”——中国国际航空公司。    2008年1月8日,上海,在东航召开的全体股东大会上,东航所高度认可和推崇的新航联合淡马锡以每股3.8港元收购东航24%股份的提案遭到压倒性多数 否决。这一结果在宣告东航与新航合作的愿望最后落空的时候,也意味着国航狙击东航结盟新航的决策获得了重大成功。   由于常年亏损,资产负债率高达 95%的东航一直在寻求战略投资者。这其中,具有丰富的国际运营和品牌管理经验的新加坡航空公司成为了东航最为认可的战略伙伴。而且双方很快签署了相关入 股协议,新航联合体将以每股3.8元价格收购东航股零,约占18.85亿股东航总股本的24%强。   不过,看重东航资产的并不只有新加坡航空公司一 家,本土最大的航空公司中国航空公司从一开始就期待着与东航的强强联合。不过,东航对此却一直冷眼视之,东航董事长李丰华就曾高调表示,东航不会考虑国航 的任何提议。   收购不成,阻止竞争对手收购,也就成为了国航的首要目标,并为此一直未雨绸缪。这不,东航与新航刚一签署合作协议,国航母公司中航集团 就高调宣布,该公司已经通过旗下中航有限公司从二级市场市场收购了东航12.7%的股份。   随后,中航突然发布声明,将以股东身份为合并案“投反对 票。中航认为,认为东航每股3.8港元的售价有“贱卖资产”之嫌,并在明知东航不可能接受邀请的前提下,颇有作秀意味得高调表示中航有意以5元以上的价格 代替新航收购东航的相关股份。   同时进行的还有煽动投资者的工作。最终在国航的”东航贱卖国有资产“的言论影响下,新航入主东航的决议因遭到了绝大多 数股东的反对而流产。国航也因为成功地避免了一个更具竞争力的潜在竞争对手的出现